Da jeg var på forretningsrejse for et par år siden, var jeg på besøg på en japansk fabrik. Det var ekstremt simpelt i design for at sige det mildt. John ledelse havde travlt med at give ham et verbalt knus. Jeg bemærkede, at de tog en masse at skabe billedet. Den lille trykpresse tog meget tid at udskrive den, og selvom den var sløret, tog det stadig 5 minutter at gennemføre. John skabt separate rammer for hvert foto og sagde alt ville være okay, hvis det var det samme som i går. “Det er fint,” svarede han. “Men vil du gøre i dag, hvad i går?” Jeg sagde, at John ville rette op på gårsdagens papirfejl eller den forsinkede betaling af gårsdagens faktura. Han ville vente med at se morgendagens aviser, hvis det ikke gik godt i dag.
Jeg tilbragte flere måneder i obligationsgarantens kontorer. Jeg fandt, at herren var en meget behagelig person. Johannes var en af de få, der frit og åbent kunne diskutere sine egne mangler, og Johannes var den eneste anden end obligationsgaranten, der aldrig indrømmede sine egne svagheder.
Da jeg nævnte det for ham, sagde han, at han “hang på billedet af dig at give dine medarbejdere et klap på ryggen, det altid minder om min tid i virksomheden.”
“Hvad er der galt?” Jeg spurgte ham, hvad der foregik. En god manager korrigerer ikke og indrømmer fejl. Du vil ikke indrømme fejl, hvis de har ret. Lad være med at diskutere det. Hvis hold ikke gør noget forkert, er det sandsynligt, at der er et problem.
“Så nu,” sagde han, “John vil ikke gøre alt rigtigt. Men ville John risikere at se, hvad der er galt med vores systemer, hvis John vidste, at alle kom til John først, fordi de alle ønskede hans velsignelse i dette spørgsmål?”
“Nå, jeg tror du får min pointe. Du kan ikke altid have ret.
John behøver ikke at have hele sit team på ugentlige, månedlige eller ugentlige møder for at styre virksomheden. Johns evne til at gøre tingene rigtigt giver dog mulighed for en vis fejl. Johns ansatte er villige til at underkaste sig ham. Selv efter at have fortalt ham senere, at han var manager, og “de har” evnen til at løse ethvert problem, indledte John processen med at bringe det bedste frem i dem uden at få alle til at ligne en Johnsons.
Som en eftertanke foreslog jeg ham, at det ikke var vigtigt altid at inkludere holdene i evalueringsprocesserne, men at evalueringsprocessen ikke skulle styres af nogen ekstern indflydelse. Hele processen skal overlades til medarbejderne og ikke til ledelsen.
John havde ret. Jeg så også mange stærke sider i Johns lederskab. Det var ikke i hans ledelsesstil eller hans ledelsesstil. Hans styrker var faktisk hans evne til at læne sig op ad sit personale, hans villighed til at omfavne dem uden at stille spørgsmål og hans ører. Han kunne enten lytte til, hvad de sagde, eller bedst af alt, bare lytte. Hvad er …? Nøgler til tøj?